چرا نوآوری و خلاقیت اغلب شکست می خورد؟ : در اغلب موارد شركت نوآور، شركتی نیست ...

در اغلب موارد شركت نوآور، شركتی نیست كه به عنوان رهبر بازار حتی برای 5 سال آینده شناخته شود و باقی بماند. به طور مثال استیو جابز در اولین دوره فعالیتش در شركت اپل به این واقعیت متداول توجه نداشت. دنیای اقتصاد:  این نظریه با توجه به شواهد تاریخی در دنیای نوآوری و ابداعات به دست آمده است. به طور مثال اولین سی تی اسكن جهان توسط گودفری هاونسفیلد، دانشمندی از شركت EMI در انگلستان مطرح شد. اگرچه جایزه نوبل پزشكی و فیزیولوژی سال 1979 به هاونسفیلد جهت اختراعش اعطا گردید اما كنترل كامل بر بازار سی تی اسكن تنها تا زمانی در اختیار شركت EMI بود كه شركت‌های GE و زیمنس به عرصه این بازار وارد نشده بودند.



با اینكه اچ.ادوارد روبرتز، طراح كامپیوتر شخصی آلتیر در حدود سال 1975، به عنوان مخترع كامپیوتر شخصی یا PC شناخته شده است، این استیو جابز و استیو ووزنیاك بودند كه در سال 1977 به دلیل معرفی كامپیوترهای شخصی به توده مردم به شهرت رسیدند. اما در اوایل دهه80 شركت IBM بود که بر صنعت جهانی كامپیوترهای شخصی تسلط یافت و این در حالی بود كه این شركت بعد از دو شركت اپل یا آلتیر(Altair) وارد این بازار شده بود.

با توجه به این مسائل آیا شما قادر به نوآوری الگوی تجارت خود هستید؟

واقعیت‌های سخت

این موارد و مثال‌های بی‌شمار دیگری واقعیت تلخی را بیان می‌كند. در اغلب موارد شركت نوآور، شركتی نیست كه به عنوان رهبر بازار حتی برای 5 سال آینده شناخته شود و باقی بماند. به طور مثال استیو جابز در اولین دوره فعالیتش در شركت اپل به این واقعیت متداول توجه نداشت. اما در دومین سال فعالیتش به مراتب زیرك تر بود. اما 12 سال دوری از اپل، بالاخره به او آموخت که چطور اختراعات خود را به رهبری دائمی بازار تبدیل كند. حال بررسی می کنیم که چرا مخترعان همیشه برنده نیستند؟ و در اینجا چهار دلیل اصلی را به ترتیب وضوح شرح می‌دهیم:



اولین و رایج‌ترین دلیلی كه باعث شكست نهادهای نوآور از اشخاص حقیقی یا حقوقی می‌شود، ناتوانی آنها در حمایت از حقوق مالكیت معنویشان می‌باشد. به عنوان مثال شركت اشنایدرالكتریك كه یك شركت فرانسوی الاصل است درس تلخ و آموزنده‌ای را در این زمینه كسب كرده است. چرا كه متوجه می‌شود یك شركت چینی حق مالكیت معنوی یكی از محصولاتش را نقض كرده و در نهایت شكایت شركت اشنایدرالكتریك مبنی بر اینكه یك شركت چینی یكی از محصولاتش را شبیه سازی كرده است با ارائه یك حق امتیاز محلی از سوی شركت چینی در دادگاه مردود می‌شود. شركت اشنایدر مجبور به پرداخت خسارت و واگذار كردن آن محصول ویژه به شركت چینی شد.

دومین دلیلی كه باعث می‌شود شركت‌های نوآور زمین را به دنباله‌روهای خود واگذار كنند؛ چشم‌انداز مشرف به این واقعیت است كه نوآوری یك مسابقه بی پایان است. شما شاید در مرحله اول پیشگام باشید. به هر حال اگر بیش از حد به بهره‌برداری و استفاده از موقعیت تمركز كنید و به اندازه‌ای كافی به استمرار و دوام این موقعیت توجه نكنید، رقیب می‌تواند از شما یاد بگیرد و در مرحله دوم از شما پیشی بگیرد. صنعت كنسول‌های بازی‌های ویدئویی این پدیده را مكررا نشان داده است. نولان باشنل كه به طور گسترده‌ای به عنوان پدر «بازی‌هایی ویدئویی» شناخته شده است در سال1972 شركت آتاری را تاسیس كرد و استیو جابز و استیو ووزنیاك را به عنوان اولین كارمندانش استخدام كرد. تا سال 1982 درآمد شركت آتاری به 2 میلیارد دلار رسید كه این بالاترین نرخ رشد اقتصادی یك شركت تا آن زمان بود. به هر حال، نظر به اینکه ظهور تكنولوژی‌های جدید ادامه خواهد داشت، رهبری در صنعت بازی‌های ویدئویی خانگی بارها و بارها تغییر كرد.از آتاری به سیستم سرگرمی نینتندو، سپس به سگا از آنجا به سونی (Play Station) و سپس از سونی به مایكروسافت (ایكس باكس).

تخصیص بیش از حد

سومین دلیل عمده و مهمی که معمولا باعث عدم کامیابی شرکت‌های نوآور و خلاق می شود، توجه بیش از حد این شرکت‌ها یا مدیرانشان به قابلیت‌های جادویی تکنولوژی یا به عبارتی عدم توجه کافی به کاربری محصول و انتفاع مشتری است. علت اصلی عدم موفقیت تجاری سیستم عامل اولیه PDA شرکت اپل نیز همین نوع نگرش بود. در واقع شرکت‌های نوآور و دانش بنیان بهتر است به جای اینکه توجه خود را صرفا معطوف به مزایای تکنولوژی و پیشرفت‌های حاصل از آن سازند باید به محصولات خود از منظر مشتریان بنگرند.

چیزی که مشتریان به دنبال آن هستند سهولت استفاده و مزایای کسب شده به واسطه استفاده از محصول مورد نظر است وگرنه ابتکارات و خلاقیت‌های تکنولوژیکی به تنهایی جوابگو نیست. چهارمین دلیل عدم کامیابی این شرکت‌های مبتکر و خلاق، عدم توجه و دقت کافی به اهمیت فعالیت‌های مکمل است، این عامل که معمولا غیرملموس است موثر ترین فاکتور تاثیرگذار در عدم موفقیت این شرکت‌ها است. قدرت و تسلط بی‌چون و چرای شرکت EMI در تولید سی تی اسکن‌ها به تنهایی نمی‌توانست باعث کامیابی و موفقیت این محصولات شود، بلکه تولید، فروش و خدمات پس از فروش نیز از ملزومات و مکمل موفقیت این محصولات بودند که در این زمینه شرکت‌های GE و زیمنس دارای مزیت بیشتر و غیرقابل انکاری نسبت به EMI بودند. مثال دیگر در این زمینه، کامپیوترهای شخصی یا PC مدل 1984 Mac هستند که موفقیت این محصولات نیز نمی‌توانست تنها به واسطه حمایت کارمندان و خانواده‌ها شکل بگیرد، در واقع کامپیوترها بدون سیستم عامل غیرقابل استفاده هستند و این سیستم عامل همان چیزی بود که شرکت IBM در آن بسیار قدرتمندتر از شرکت اپل بود و مکمل محصول موردنظر شد.

تاکنون بسیاری از مبتکرین و شرکت‌های خلاق نقش حیاتی و حساس فعالیت‌های یا عوامل مکمل را برای تسلط و کامیابی‌شان بر قلب، ذهن و کیف پول مشتریان نادیده گرفته‌اند. حتی رهبران و سیاستمداران بسیار باهوش نیز ممکن است در دام خطر احتمالی نادیده گرفتن عوامل مکمل گرفتار شوند.

به عنوان مثال مقامات آمریکایی بارها از مدیران کسب‌وکار و صنایع خود خواسته اند تا در زمینه خلاقیت و تکنولوژی از اقتصادهای نوظهوری مثل چین و هند پیشی بگیرند. اما آنها در واقع اشتباه می‌کنند؛ چراکه مشکل آمریکایی‌ها خیلی کمتر از آنچه تصور می کنند مربوط به بخش تحقیق و توسعه است. در واقع، مشکل این کشور مستقیما در ارتباط با عوامل مکمل بخش تحقیق و توسعه است. به طوری در واقع مشکل اصلی در بخش تولید است، بخشی که در حال حاضر نسبت به 1990بسیار ضعیف‌تر شده است